경쟁에서 이기는 대신, 경쟁이 필요 없는 시장을 설계했습니다.
배제한 선택
- 가격 경쟁력 강화
- 영업력 증대
- 점유율 확대 중심 전략
채택한 구조
- 제조 + 기획 + 브랜딩을 묶은 서비스
- 거래 대상을 「B2C 확장 의지가 있는 기업」으로 재정의
- 판단 필터: 시장을 다시 나눌 수 있는가
275%B2C 거래선 매출 성장 ('21–'22)
8위 → 4위시장 점유율
기간·수치는 최신 이력서 기준
| 현재 | 의료·헬스케어 서비스 브랜드 브랜드팀장 |
| 2020.10 – 2026.02 | ㈜진양폴리우레탄 KPX그룹 계열 · 제조 신사업부 브랜드 전략실 실장 · Head of Brand Strategy
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| 2021.01 – 2025.12 | ㈜씨비씨지 · 깔롱 KHALHON 골프컬처 · O2O 브랜드 디렉터 · Head of Brand (겸직)
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| 2022.05 – 2025.12 | ㈜오버레이코리아 브랜딩·BX 에이전시 CMO · Co-Founder (겸직)
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| 2015.06 – 2020.09 | ㈜아우라마케팅 BTL·OOH 에이전시 전략기획팀 대리–과장 · 브랜드 런칭·팝업 프로젝트 리드 |
| 2013.11 – 2015.05 | 247기획 온라인 마케팅 마케팅팀 · 퍼포먼스 마케팅 |
| 2013 – 2015 | 개인 창업 · F&B 프랜차이즈 점포 야간 배달 + 상품권 패키지 BM 설계, BEP 2년 6개월 |
빨강 배제한 선택 · 민트 채택한 구조와 결과
경쟁에서 이기는 대신, 경쟁이 필요 없는 시장을 설계했습니다.
폐매트리스를 다시 원료로 만드는 순환 모델로, 제조사의 다음 성장 축을 설계했습니다.
무엇을 할지보다 「무엇을 하지 않을지」를 먼저 정했습니다. 팬덤이 생기기 전에는 확장하지 않았습니다.
성장의 병목은 인지도가 아니라 「고객과 다시 만날 수 없는 시간 구조」였습니다.
한쪽만 득을 보는 협업이 아니라, 양쪽 브랜드 자산이 함께 쌓이는 구조를 먼저 설계했습니다.
후속 턴키 프로젝트(Adidas Golf Invitational Open Championship) 수주로 이어졌습니다.
사람을 바꾼 것이 아니라, 판단이 반복되도록 설계했습니다.
업종이 바뀌어도 같은 순서로 판단합니다
전략은 고르는 일보다 버리는 일입니다. 매 프로젝트마다 배제한 선택과 그 이유를 먼저 남깁니다.
「사람이 미숙하다」 대신 「구조에 문제가 있다」는 프레임으로 봅니다. 구조에는 냉정하고, 사람에게는 냉소하지 않습니다.
멈출 기준(Abort Rule)과 다시 시작할 조건을 숫자로 정해 두고, 그 선을 넘을 때만 키웁니다.
한 번 쓰고 끝나는 비용이 아니라, 다음 캠페인에서 다시 쓰이는 관계와 콘텐츠로 설계합니다.
2022–2025 주요 현장 · 이 외 30건 이상
Causal-Loop, MECE, AARRR, OKR·KPI 설계, GA4, Looker Studio, Tableau
Naver SA/DA, Google Ads, Meta, Kakao Business, CRM(솔라피·채널톡), 인플루언서·O2O
사회조사분석사, 마케팅기획전문가, 브랜드관리사, 광고기획전문가, 빅데이터전문가, CRM전문가 외
케이스별 상세 자료(판단 구조 다이어그램·현장 기록)는 PDF로 정리돼 있습니다.